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Der Einsatz von Dokumenten-Technologien in der Banken-Branche
Einleitung
Die Kundenorientierte Sicht
Die Bank-interne Sicht
Der Blick nach draußen: Vernetzung

von Dr. Ulrich Kampffmeyer
Profil_Kampffmeyer

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Einleitung
Die Bankenwelt ist im Umbruch. Die anhaltende Welle immer größerer Mergers&Acquisitions macht die Veränderung der Finanzdienstleistungsbranche durch elektronische Medien deutlich. Herkömmliche Dienstleistungskonzepte scheinen überholt, das Internet hält seinen Einzug. Die Branche formiert sich neu, Unterschiede zwischen Banken, Versicherungen und anderen Finanzdienstleistern verschwimmen zunehmend.
Status Quo und Zukunft
Der Einsatz moderner IT-Lösungen hat für die Finanzdienstleistungsbranche existentielle Bedeutung gewonnen, er sichert Wettbewerbsvorteile, ermöglicht neuartige Dienstleistungsangebote und ermöglicht die schnelle Reaktion auf Kundenwünsche und sich verändernde Märkte. Dokumenten-Management in verschiedenster Ausprägung spielt hierbei eine wichtige Rolle: als integrierter Workflow zur Weiterleitung von Informationen und Prozesskontrolle, klassisches Dokumenten-Management und Groupware zur Unterstützung der Bearbeitung von Dokumenten und elektronische Archive zu Bewältigung der großen Mengen von Informationen. Die Integration von Dokumenten-Management-Funktionalität in Internet-Technologien bildet hierbei die Plattform für zukünftig universell einsetzbare Lösungen. Dies gilt gleichermaßen für Intranets mit B2E „Business-to-Employee“, Extranet mit B2B „Business-to-Business“ und das besonders wichtige Gebiet zur Adressierung von Kunden mit neuen Service-Leistungen im Internet, B2C „Business-to-Costumer“ oder „Business-to-Consumer“.
Herkömmliche Dokumenten-Management-Technologien werden bei solchen Lösungen nachgeordnete Dienste, die nicht mehr mit eigenen Clienten in Erscheinung treten.
Von einem solchen Idealentwurf einer Infrastruktur sind Bankunternehmen jedoch noch meistens weit entfernt. Vielerorts sind in langen Jahren gewachsene Host-basierte Systeme im Einsatz. Die parallele Einführung von Client-Server-Systemen ist bei vielen Großinstituten noch nicht einmal abgeschlossen. Auf Internet-Technologien basierende Lösungen werden vielfach als dritte Plattform konkurrierend implementiert. Die Medienbrüche sind längst nicht überwunden. Directory Services zur Realisierung eines einheitlichen Single-Login, Verwaltung konsistenter Berechtigungs- und Rollenprofile und Sicherstellung konsolidierter, nicht-redundanter Adressbestände stehen erst am Anfang. Die wenigsten Institute verfügen über automatisierte Posteingangs-Scanlösungen, Papier und Daten sind immer noch getrennt. Selbst wo ein Prozess vollständig elektronisch abgewickelt werden könnte, wird noch Papier ausgedruckt, bearbeitet und neu erfaßt. Knowledge Management zur Zusammenführung, Verdichtung und personenunabhängiger Bereitstellung von Wissen ist vielfach noch Vision. Überlegungen zur Automatisierung von Prozessen werden bereits wieder durch Lösungen zur Unterstützung der Gruppenarbeit überrollt, ohne daß Workflow bereits eine weite Verbreitung gefunden hätte. Der zunehmend digital mit den Kunden geführte Dialog bringt neue Anforderungen für die Sicherheit, den Einsatz digitaler Signaturen und Internet-basierte Do-kumenten-Management-Lösungen. Call-Center- und Costumer-Relationship-Management-Lösungen wollen mit Informationen aus unterschiedlichsten operativen, DataWarehouse, ERP-, Kundeninformations- und anderen Systemen versorgt werden. Auch wenn vielfach in Bankhäusern bereits Dokumenten-Management-Lösungen im Einsatz sind, steht die Finanzdienstleistungsbranche erst am Beginn der konsequenten Nutzung dieser Technologien. Nicht mehr die Unterstützung von Teilprozessen, abgegrenzten Geschäftssegmenten oder Abteilungen, sondern integrierte, unternehmensweit einsetzbare „Enterprise-Solutions“ sind das Ziel für die Zukunft.
Die aktuelle Bedarfssituation und die Anforderungen sollen an einer Reihe von Szenarien dargelegt werden. Für die Betrachtung ergeben sich drei verschiedene Standpunkte. An erster Stelle natürlich die Sicht auf die Anforderungen der Bereitstellung von Dienstleistungen an den Kunden. Der zweite Standpunkt betrachtet die internen Erfordernisse an eine effiziente Verwaltung. Ein dritter Gesichtspunkt ist die zunehmende Vernetzung der Finanzdienstleistungsbranche und die Internationalisierung des Bankengeschäfts. Unter letzteren Punkt fallen auch alle Geschäftsbeziehungen zwischen verschiedenen Banken, Aufsichtsbehörden, Versicherungen, Bausparträger etc.
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Die Kundenorientierte Sicht
So vielfältig wie die Kunden sind die Anforderungen – von Regierungen und Kommunalbehörden über internationale Großunternehmen und kleinen Mittelständlern bis zu privaten Investoren und Sozialhilfeempfängern. Die Vertriebs- und Betreuungsstrategien reichen heute deshalb vom direkt zugeordneten Großkundenbetreuer und Sachgebietsspezialisten, Filialen und Call-Center bis zur elektronischen Kontoführung und zum Internet-Aktien-Investor-Portal. Automatisierte, auf Selbstbedienung ausgelegte und herkömmliche Filialen stehen hier im Wettstreit mit der telefonischen Kundenbetreuung und der direkten Online-Kommunikation von Kunde mit Bank-Computer. Viele Banken haben sich bereits entschlossen, nicht mehr das gesamte Portfolio an Kunden mit Dienstleistungen zu adressieren, sondern sich nur noch auf bestimmte Teilmärkte und Vertriebswege zu konzentrieren.
Die elektronische Kundenakte
Die elektronische Kundenakte bestehend aus allen Daten, Vertragsunterlagen und Schriftverkehr ist eine wichtige Basistechnologie. Sie benötigt die Kombination von Kundeninformationssystemen, Banksoftware und Dokumenten-Management-Technologien. Sie ermöglicht es einerseits unterschiedlichen Sachbearbeitern und Kundenberatern immer einen vollständigen Überblick über alle Geschäfte mit dem Kunden zu gewinnen. Dienstleistungen und Produkte können zielgerichtet entsprechend dem Kundenprofil angeboten werden. Die virtuelle Akte kann an jedem beliebigen Standort eines verteilt agierenden Bankunternehmens genutzt werden – nicht nur in der Heimat-Filiale des Kunden. Bei Umzügen oder Filialwechseln wandert die virtuelle Akte einfach mit. Die elektronische Kundenakte ist auch Voraussetzung für Call-Center-Beratung, besonders wenn diese zusätzlich zu herkömmlichen Betreuungswegen angeboten wird. Zukünftig kann man dem Kunden auch selbst den Zugriff auf Teile seiner elektronischen Akte als Bestandteil der Geschäftsabwicklung vom heimatlichen Computer ermöglichen. Das Schlagwort, unter dem alle Kundenorientierten Aktivitäten heute zusammengefaßt werden, ist CRM Costumer Relationship Management.
Vom Papiervordruck zum elektronischen Formular
Bereits heute sind die meisten standardisierten Papiervordrucke für Verträge und Aufträge bereits auch als elektronisches Pendant vorhanden – nur die Einbindung in die operativen Systeme läßt häufig noch zu wünschen übrig. Beim Homebanking wird längst der Zahlungsträger am Bildschirm ausgefüllt und vergleichbare Anwendungen finden sich inzwischen auch auf Internetbasierten Plattformen für die Kundenselbstbedienung. Papiervordrucke aus industrieller Produktion befinden sich auf dem Rückzug. Am Arbeitsplatz im Bankinstitut wird das Formular direkt am Bildschirm ausgefüllt und nur für die Weitergabe an den Kunden ausgedruckt. Auf Ausgangspost wie Briefe oder Vordrucke, die der Kunde an das Institut zurückschicken soll, werden zukünftig alle Daten so aufgebracht, daß eine automatisierte Erfassung ohne manuelle Eingriffe der Rücksendung möglich sind. Das Posteingangs-Scansystem liefert die Dokumente an eine Workflowsteuerung, die diese mit den Stammdaten abgleicht, das Dokument an den zuständigen Sachbearbeiter weiterleitet oder gleich nach einer automatischen Verarbeitung im elektronischen Archiv ablegt.
Herausforderung Digitale Signatur
Zukünftig werden diese heute noch meistens HBCI- und Passwort-basierten Technologien durch Geschäftstransaktionen auf Basis digitaler Signaturen ergänzt oder vielleicht sogar ersetzt. Das Verfahren nach dem deutschen Signaturgesetz ist derzeit noch aufwendig und teuer. Für eine Karte mit einer digitalen Signatur müssen rund 100 Mark nebst weiteren monatlichen Gebühren bezahlt werden. Daneben gibt es aber zahlreiche andere, schwächere Signaturverfahren, die allerdings ebenfalls nach europäischer Gesetzgebung zulässig sind. Selbst dort, wo der Kunde noch in einer Filiale von Hand seinen Kreditvertrag unterschreibt, kann die digitale Signatur zum Einsatz kommen. Der Kunde unterschreibt sein Original mit einem Stift auf einem sensitiven Digitalisierungs-Pad. Hierdurch wird seine Signatur auf das elektronische Dokument im System übertragen. Die Bank kann nunmehr vollständig ohne Papier mit dem sichtbar signierten elektronischen Dokument weiterarbeiten. Für die Nutzung der digitalen Signatur sind bei den Finanzdienstleistern noch umfangreiche technische Vorbereitungen zu treffen – von der Datensicherheit, speziellen „Zertifikat-Servern“ bis zu den noch ungelösten Problemen der revisionssicheren Archivierung von digital signierten Dokumenten. Die digitale Signatur bietet aber für Banken auch eine Chance der Kundenbindung – warum viele unterschiedliche Karten besitzen, wenn man doch auf einer einzigen Chip-Karte technisch auch gleich die Kredit-, Telefon-, Geldkarten- und Digitale-Signatur-Funktionalität unterbringen und gegen Mißbrauch mit einem zusätzlichen Pin-Code sichern kann.
Das Bankdienstleistungs-Portal
Zur Zeit sind Bankdienstleistungs-Portale noch ein Alleinstellungsmerkmal der Internet- oder Online-Banken. Sie konzentrieren sich zur Zeit auf wenige, spezialisierte Angebote, wie z.B. Aktiengeschäfte. Die Gebühren in diesen speziellen Segmenten werden aber immer transparenter und eine Kundenbindung kann nur erreicht werden, wenn die Systeme hochperformant, die Dienstleistung günstig und das Leistungsangebot groß ist. Neben geeigneten, Internet-basierten Systemen besteht hier auch ein großer Bedarf für Dokumenten-Management, Workflow und Archivierung. Zukünftig werden Aufträge als Email eintreffen und nicht nur über eine Online-Masken-Steuerung erfaßt. Workflow muß die Abarbeitungsprozesse steuern, um die Interaktion von Sachbearbeitern und automatischen Verarbeitungsprogrammen zu koordinieren. Alle Geschäftstransaktionen müssen protokolliert und archiviert werden, um den Nachweis antreten zu können, welche Information wann empfangen, wie sie autorisiert und wie sie letztendlich bearbeitet wurde. Das Bankdienstleistungs-Portal ist dabei nicht nur eine Chance für neuartige Online-Institute, sondern kann bei geeigneter Auslegung auch eine sinnvolle Ergänzung für Unternehmen mit Filialstruktur sein. So kann aus einer zentralen Online-Bank-Anwendung auch auf die Kontensichten oder die virtuelle Kundenakte der Filiale zugegriffen werden. Das zentralisierte Online-Angebot steht dann nicht mehr im direkten Wettbewerb, sondern ergänzt für den mobilen und technisch gut ausgestatteten Kunden das Angebot.
Der „Web-Space-Tresor“
Hat eine Bank bereits ein internes, webfähiges Archivsystem, so ist es möglich, dieses auch für Kunden zu öffnen. Warum soll im Zeitalter von ASP (Application Service Providing) ein Kunde redundant seine Dokumente archivieren, die bereits elektronisch bei der Bank ge-speichert sind. Dies müssen nicht nur die Verträge, Kontoauszüge oder Sicherheiten sein. Bei Bereitstellung geeigneter Client-Java-Software kann der Kunde in diesen „Web-Space“ bei der Bank auch eigene Dokumente übertragen und idealerweise mit den Sätzen der Bankauszüge verbinden. Die Bank würde ihrerseits gegen Gebühr die Sicherheit, langfristige Verfügbarkeit und Recherchierbarkeit von Daten und Dokumenten sicherstellen. Der Kunde müßte selbst nicht in aufwendige Dokumenten-Management-Systeme investieren. Da Banken einen erheblichen Vertrauensvorschuß genießen, kann hier die psychologische Hemmschwelle des Dokumenten-Outsourcings an Provider überwunden werden. Der „Web-Space-Tresor“ wäre so die natürliche Ergänzung des bereits heute genutzten Banktresors. Die Basistechnologie hier sind sogenannte „Content-Management“-Systeme.
Beratung per Video
Die Idee der Nutzung von Personal-Video kam in den automatisierten Filialen auf. Der Selbstbedienungsautomat unterstützt nur wenige Finanzprodukte. Beratung ist aber ein wesentlicher Faktor der Kundenbindung und des Verkaufs von lukrativen Bankprodukten. Es ist zwar schwer vorstellbar, wie man abends in einer nüchternen Automatenhalle ein Gespräch zur Finanzierung einer Immobilie führen will, aber angesichts der Diversifizierung und Spezialisierung der Segmente kann natürlich in einer Filiale ein entsprechender Raum eingerichtet sein, von dem Haus Kundenberater und Kunde gemeinsam den Spezialisten konsultieren. In Zukunft wird beim technologisch hochgerüsteteten Kunden auch der Wunsch bestehen, per Video abends seinen Berater von Zuhause aus zu kontaktieren. Wie dies angesichts der noch starren Arbeitszeitregelungen und der derzeitigen technischen Infrastruktur in den Banken möglich sein wird, bleibt abzuwarten. Für diese Form der Beratung sind auch noch erst die technologischen Möglichkeiten der gleichzeitigen Nutzung von Daten aus operativen Systemen, Dokumenten-Management-Lösungen und kooperativen Dokumenten-Bearbeitungsprogrammen zu schaffen. Am Ende einer solchen Beratung sollte immer der unterschriftsreife Auftrag oder Vertrag stehen. Dieser muß natürlich gespeichert werden und weiterverarbeitungsfähig sein – und natürlich auch seinen Weg in herkömmlicher Papierform oder als unveränderbares digitales Dokument zum Kunden finden.
Der mobile Bankberater
Für die Berater muß es jedoch nicht die eher sterile, unpersönlichen Medien Video oder Telefon sein. Ausgestattet mit einem Notebook und einem Anschluß zum Erreichen des Zentralrechners – WAP wird hier noch etwas auf sich warten lassen – kann man die Berater aus der Geschäftsstelle auch ausschwärmen lassen. Hierfür ist es notwendige, lokal die wesentlichen Programme und die kundenspezifischen Daten und Dokumente zur Verfügung zu haben – ein typisches Lösungsszenario für verteiltes Dokumenten-Management oder Groupware. Aktuelle Daten oder einzelne Dokumente wie auch die Aufträge können dann direkt über Telefonleitung oder mit Internetmitteln geladen oder versendet werden. Die Einsatzbreite dieser mobilen Bankberater läßt sich kaum ermessen – vom Besuch im Altersheim oder Krankenhaus, in der Warteschlange des Arbeitsamtes oder der Kommunalverwaltung, vom Mini-Büro im Einkaufszentrum, der Sprechstunde in der Mittagspause eines mittelständischen Unternehmens bis zum Besuch des privaten Großinvestors auf seiner Jagdhütte. Allerdings wird man für solche mobilen Berater dann auch eine spezielle „Dispositions-Software“ benötigen.
Der „virtuelle Marktplatz“
Dort wo heute noch die Überweisung, die Zahlung per Karte im Geschäft oder der Scheck den Wechsel des Geldes von einer Hand in eine andere regelt, wird zukünftig der virtuelle Handel eine immer größere Rolle spielen. Bereits gab es erste Versuche, digitale Währungen zu etablieren, die das Monopol der Geldhäuser gefährden. Zwischen Herstellern, Lieferanten und Vertriebspartnern regiert in vielen größeren Produktionsunternehmen bereits die interne Verrechnungseinheit, ohne daß Geld in realer oder digitaler Form als Überweisung den Eigentümer wechselt. Für Banken ist daher die Einrichtung von eigenen virtuellen Marktplätzen oder die Beteiligung an elektronischen Shopping Malls nicht nur eine Spielerei – hierfür steht zuviel Umsatz und Kundenbindung auf dem Spiel. In virtuellen Marktplätzen können Angebote und Nachfragen mit gleichzeitiger Abwicklung der Zahlungen durch die betreibende Bank sicher und aus einer Hand durchgeführt werden. Den Firmenkunden eines Institutes kann als weitere Bankdienstleistung die Beteiligung an einem virtuellen Kaufhaus angeboten werden. Dies ist nicht nur für die Verkäuferseite interessant, sondern auch für die Beschaffer – wenn die Konditionen für die Abrechnungen stimmen und günstiger sind als z.B. in herkömmlichen elektronischen Shopping Malls. Solche Portale bieten auch direkte Einflußnahme auf die getätigten Geschäfte, so könnte ein Agent sofort einem Käufer einen Kleinkredit anbieten oder dem Verkäufer eine Leasingangebot für den Kunden errechnen. Virtuelle Shopping Malls sind auch eine Plattform für die Zusammenführung von Finanzdienstleistungen aus unterschiedlichen Bereichen, die nach Bedarf zusammen oder getrennt dem Kunden visualisiert werden – Immobilienvertrieb, Versicherungen, Leasing, Bausparen, Aktien usw. – die ganze Bandbreite des Verbundgeschäftes. Ganz abgesehen davon ist natürlich der virtuelle Marktplatz auch einer der wichtigsten Einstiegspunkte für das eigene Internet-Angebot des Bankinstitutes. Für solche Lösungen benötigen die Finanzdienstleistungsunternehmen Internet-fähiges Dokumenten-Management und Workflow. Die Herausforderung liegt darin, keine eigenständige Lösung zu etablieren, sondern diese mit den eigenen bankfachlichen Anwendungen so zu verknüpfen, daß eine elektronische Handel ohne manuelle Einwirkung möglich wird.
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Die Bank-interne Sicht
Bei den Bank-internen Anwendungen stehen andere Wirtschaftlichkeitsanforderungen als bei der Kundensicht im Vordergrund – es muß immer schneller gehen, es muß Personal gespart werden, es darf nicht teuer sein, es muß in die vorhandene Infrastruktur passen. Schon aus diesem Grund war die Einführung von Dokumenten-Management-Technologien häufig nur Flickwerk, getrieben von einzelnen Anwendungsbereichen entstanden Inseln. Die Investition für eine grundlegende Infrastrukturmaßnahme, deren Komponenten allen Abteilungen und Anwendungen zu gute käme, wurde meist gescheut. Enorme Kosten und organisatorische Aufwände standen hier immer dem Argument entgegen – „hierdurch erhalte ich keinen einzigen neuen Kunden und generiere kein einziges zusätzliches Geschäft“. Durch die Internet-Revolution hat sich diese Anschauung gewandelt und derzeit wird von den Finanzdienstleistern auch für die internen Anwendungsbereiche erheblich investiert.
Der einheitliche Postkorb
Heute wird vielfach vom Sachbearbeiter und Kundenberater verlangt, sich mit zahlreichen unterschiedlichen Anwendungen auseinanderzusetzen. Vielfach sind Email-, Internetmail, Fax, Scan-Eingang und elektronischen Aktenbereitstellung in verschiedenen Anwendungen realisiert, ganz abgesehen vom parallelen Papierfluß. Es existieren keine übergreifenden Konten-, Kunden- oder Sachgebietsübersichten. Hierdurch fehlt die Sicherheit, immer alle Informationen vollständig und aktuell zu erhalten. Die Schaffung von einheitlichen Posteingangskörben mit hinterlegten Steuerungs- und Rollenkonzepten in einem Programm und die Bereitstellung von Sichten auf Dokumente, Akten und Vorgänge als elektronische Kunden- oder Sachgebietsmappe ist eines der wichtigsten Desiderate. Trägerplattformen sind vermehrt Standard-Bürokommunikationssysteme wie Lotus Domino oder Microsoft Exchange. Aber auch eine Vielzahl von Dokumenten-Management- und Workflow-Produkten besitzt diese integrative Qualität, obwohl es Strategie der meisten Bankunternehmen ist, zusätzliche Desktop-Anwendungen zu vermeiden.
Automatische Klassifikation
Die manuelle Indizierung und Zuordnung von Informationen ist immer noch einer der Engpässe des Einsatzes von Dokumenten-Management. Sie ist aufwendig, fehlerträchtig und die Qualität ist von der Disziplin der Mitarbeiter abhängig. Document Related Technologies ermöglichen es heute, gescanntes Schriftgut in auslesbaren Text zu wandeln, zu Prüfungs- und Ergänzungszwecken mit vorhanden Stamm- und Bewegungsdaten abzugleichen und mit effizienten Klassifikationsalgorithmen auf Basis des Inhaltes zu klassifizieren, zu indizieren, zuzuordnen und zu verteilen. Diese Verfahren lassen sich nicht nur auf strukturierte Vordrucke anwenden, die natürlich beim Design bereits auf eine automatisierte Verarbeitung ausgelegt werden sollten. Sie greifen inzwischen auch mit hoher Qualität bei allgemeinem Schriftgut. Ein weiteres wichtiges Einsatzgebiet ist die Nutzung zur Auswertung, Verteilung, Indizierung und Zuordnung von Email und beliebigen anderen, digital erzeugten Dokumenten. Eine Reihe dieser Produkte sind so ausgelegt, daß sie sogar selbsttätig Summenbildungen oder Prüfsummen in den Dokumenten selbst auswerten können. Durch diese Verfahren wird es für die Banken auch interessant, die vollständige Erfassung out-zu-sourcen.
Der „Knowledge Management Work Space“
Zahlreiche der internen Spezialistenbereiche einer Bank benötigen besondere Informationen, die schnell, konsolidiert und bewertet ausgetauscht und genutzt werden müssen. Durch das Internet sind zahlreiche Informationen für den sachkundigen Kunden heute selbst erschließbar, so daß nur durch den Einsatz von Knowledgement-Management-Systemen die notwendige Aktualität, Qualität, Beratungsleistung und Informationsvorsprung gesichert werden kann. Solche Work Spaces dienen einem Team von Spezialisten dazu, standort-, zeit- und sprachunabhängig Informationen bereitzustellen. Sie werden zumeist auf Basis von Group-ware mit Replikation oder als Intranet-Lösung erstellt. Sie beinhalten Archive, Anschluß an Wirtschaftsdienste und das Internet, Kunden- und Sachgebietsbezogen virtuelle Sichten, Agenten zur automatisierten Informationsbeschaffung, Wiedervorlage, Aktionsverfolgung, Dispositions- und Kalkulationsmodule und als Wissensbasis ein frei recherchierbares Doku-menten-Management-System. Aus diesen Lösungen heraus werden inzwischen auch automatisch Mitteilungen an Kunden oder andere Kollegen in der Bank, Reports und Berichte publiziert. Sie wandeln sich damit vom internen, nur für den Spezialisten zugänglichen Wissenspool zu einem allgemeinen Bestandteil des bankinternen Knowledge Managements.
Knowledge Profiling
Die neue, wesentlich komplexere Variante des DataMining ist das Knowledge Profiling. Hierbei werden nicht nur wie bei DataWarehousing oder DataMining nur vorhandene Daten verdichtet, sondern über die unterschiedlichsten Informationen im Unternehmen Profile erstellt und miteinander verknüpft. In diese Profile soll auch das implizite Wissen der Mitarbeiter einbezogen werden und das bereits in Systemen vorhandene explizite Wissen ergänzen. Dies schließt natürlich auch die umstrittenen, personenbezogenen Profile von Kunden und Angestellten ein. Durch die Kombination von Bankprodukt-Daten, Transaktionen, Kundeninformationen und anderen nicht- oder nur schwachstrukturierten Daten entstehen verdichtete Sichten, die herkömmliche Management-Informationssysteme „erblassen“ lassen. Überlegungen zur Marktpositionierung, zu neuen Produkten bis hin zum individualisierten, automatisch generierten Angebot für den Internet-Online-Kunden werden zukünftig über diese Profile gesteuert. Für die Pflege solcher Lösungen wird es zukünftig die Position eines Informations-Managers oder Chief-Information-Officers in den Instituten geben. Er besetzt die Schaltstelle zur Ermittlung des Wissensbedarfs und der Wissensnutzung.
Integration von Dokumenten-Management-Funktionalität
Die bisher eigenständige Dokumenten-Management-Funktionalität wird in bestehende Anwendungen integriert. Sie wird damit Basistechnologie und Infrastruktur. Vorhandene Fachanwendungen und das hausinterne Groupware- oder Intranet-Kommunikationssystem werden „Document-enabled“. Ziel ist es, eigenständige Clienten zu vermeiden und in der vorhandenen Umgebung die Funktionalität nutzbar zu machen. Dokumenten-Management-Komponenten werden damit zur Middleware, die dem Anwender nicht mehr direkt sichtbar ist. Archivsysteme werden zu nachgeordneten Diensten, die für alle Anwendungen gleichförmig Dokumente bereitstellen. Diese Schichten- und Dienste-orientierte Architektur – unerheblich ob sie auf OS390-Hosts, auf Client-/Server-Systemen oder mit Intranet-Mitteln realisiert wird – löst das Integrationsproblem. Sie bietet darüber hinaus die Möglichkeit, unterschiedliche Produkte verschiedener Hersteller zu nutzen. Der Middleware-Ansatz ist auch dann hilfreich, wenn es darum geht verschieden strukturierte oder unterschiedlich alte Systeme zu erschließen. Bei konsequenter Einhaltung der Architektur und Bereitstellung geeigneter Schnittstellen der Anbieter können so auch „harte Migrationen“ mit dem Umkopieren von Dokumenten vermieden und die Integration von „Fremdsystemen“ im Rahmen von Mergers&Acquisitions realisiert werden. Aus diesem Grund sind heute die Fragen der Einführung von Dokumenten-Management, Workflow, Knowledge-Management und Archivierung meistens mit der Neukonzeption der IT-Architektur verknüpft. Themen wie Plattformfragen, Zugriffssicherheit, Directory Services, Digitale Signatur, sichere Kommunikation, verteilte Lösungen, Notebook-Nutzung, Outsourcing und andere werden sinnvollerweise auch als Bestandteil von Document Related Technologies mitbehandelt.
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Der Blick nach draußen: Vernetzung
Die Vernetzung der Finanzdienstleistung schreitet immer schneller voran. Dies betrifft die Kommunikation zwischen unterschiedlichen Bankinstituten und Behörden, die Beteiligung am Informationsangebot Dritter und das Verbundgeschäft mit anderen Finanzdienstleistern.
Mehr in Partnerschaften denken
Trotz des Wettbewerbs ergeben sich immer mehr Berührungspunkte im Netzwerk der Banken. Früher beschränkte sich dies auf den Zahlungsverkehr. Die zunehmende Menge der Transaktionen und die Menge der Daten läßt längst die Frage aufkommen, wer muß eigentlich was archivieren. Wird bei jedem Übergang von einer Bank zu einer anderen, mit zahlreichen dazwischengeschalteten Weiterleitungs- und Verarbeitungsschritten, jedesmal archiviert, was an Eingangsdaten, Verarbeitungsdaten, Protokolldaten und Ausgangsdaten entsteht, schwellen die Informationsmengen an. Die Nutzung der archivierten Daten ist jedoch nur bei der Reklamationsbearbeitung oder bei eher seltenen Nachweisen bestimmter Transaktionen notwendig. Da EDI und abgeleitete Verfahren standardisiert, digitale Signaturen gesetzlich geregelt und auch im Internet-basierten Verkehr eine Standardisierung möglich ist, wäre der nächste Schritt, zu regeln, wer welche Informationen in welchem Zustand archivieren muß. Hinsichtlich der Berichtspflichten an Aufsichtsgremien, Nationalbanken oder die Europäische Zentralbank wird sich zukünftig auch ein standardisiertes elektronisches Verfahren etablieren, daß bei den Banken entsprechende Systeme zur Generierung der Informationen und zur Kommunikation erfordert.
Standardisierung
Besonders in verteilt arbeitenden Organisationen besteht ein Bedarf an Standardisierung. Im Zeitalter von Client/Server-Lösungen konnten Abteilungen oder Institute von Bank-Verbünden wie der S-Finanzgruppe oder der Volksbankengruppe eigenständig nach Bedarf sich Dokumenten-Management-Lösungen anschaffen. Workflow, Archivierung und Dokumenten-Management wurden nämlich nur selten als zentrale Dienstleistung von den Rechenzentren angeboten. Die vorhandenen Rechner- und Softwaresysteme, aber auch die Bandbreiten der Netzwerke, standen dem häufig entgegen. Konsequente Standardisierung vermeidet nicht nur Mehrfachinvestitionen bei der Entwicklung von Lösungen, sondern ermöglicht einen einfacheren Betrieb, einheitliche Plattformen, günstigere Lizenzen, generalisierte Schulungen und Einführungen sowie – nicht zuletzt – den Dokumentenaustausch und die übergreifende Nutzung von Dokumenten-Management-Lösungen.
Ein Musterbeispiel ist hier die S-Finanzgruppe. Durch das SIZ Informatikzentrum der Sparkassenorganisation wurde in den vergangenen Jahren ein vollständige Standardisierung von Archiv- und Dokumenten-Management-Systemen durchgeführt. Die Architektur ist so ausgelegt, daß sowohl zentrale, Kombination von zentral/dezentral, verteilte dezentrale als auch lokale Systeme gleichförmig eingerichtet werden können. Basis ist ein selbstbeschreibendes Informationsobjekt, daß alle Attribute für seine Verarbeitung und Speicherung mit sich trägt und gleichförmig in Systemen unterschiedlicher Anbieter verarbeitet wird. Im Rahmen weiterer Projekte wurde die gesamte Verschlagwortung und Dokumentenklassen-Bildung für die Organisation vereinheitlicht. Diese Begrifflichkeit steht dabei nicht nur für Archivsysteme, sondern auch für elektronischen Betriebshandbücher, Organisationsanweisungen, Prozess-Design-Tools, einheitliche Schulungsunterlagen und andere Anwendungen als einheitliche Nomenklatur zur Verfügung. Sie ergänzt so das einheitliche Datenmodell für die Erstellung neuer Anwendungen in der Sparkassenorganisation. Seitens des Deutschen Sparkassenverlages werden passend alle Vordrucke zur automatischen Erfassung und Verarbeitung angepaßt. Hierbei werden nicht nur die Vordrucktypen über Barcode identifiziert, sondern in beschreibenden Profilen auch alle Informationen zu auslesbaren Feldinhalten und zur optimierten Verarbeitung mitgeliefert. In verschiedenen Projekten bei Instituten der S-Finanzgruppe entstanden inzwischen Fachanwendungen für Zahlungsverkehr, Kredit, Giro, Unterschriftenkarten, Kundenakte, Listenbearbeitung und andere. Daneben wurden eher Plattform-orientiert kompatible Lösungen für die Nutzung dieser Systeme im Host-, SAP-, Lotus-Notes- und Intranet-Umfeld geschaffen. Die S-Finanzgruppe hat damit den Grundstein für die Schaffung von einheitlichen, unternehmensweit einsetzbaren Systemen sowie zur übergreifenden Nutzung von Dokumenten-Management-Lösungen und den Austausch von Dokumenten über die Grenzen der einzelnen, unabhängigen Institute hinaus geschaffen.
Verbundgeschäfte
Vergleichbare Anforderungen wie bei der Schaffung eines Archivsystem-Standards in der S-Finanzgruppe gibt es überall dort, wo Verbundgeschäfte zwischen verschiedenen Angeboten unterschiedlicher Finanzdienstleister abgewickelt werden sollen. Beispiel ist z.B. der Bausparvertrag, zu dem es einen Kredit bei einer Bank und eine zusätzlich abgeschlossene Versicherung gibt. In diesem Beispiel sind drei verschiedene Unternehmen involviert, die den gleichen Kunden betreuen. Jedes der Unternehmen besitzt Originale, die es gilt den anderen Instituten zur Verfügung zu stellen. Veränderungen in den Vertragsverhältnissen wie Laufzeiten oder Zahlungsmodalitäten betreffen häufig alle drei Institute. Heute werden noch Kopien versandt, Abstimmungen per Telefon und Fax durchgeführt – und der Kunde fühlt sich manchmal wie im „Bermuda-Dreieck“. Hier bieten sich durch elektronische Kommunikation und digitalen Dokumentenaustausch ungeahnte Effizienzpotentiale. Dies beginnt bereits bei der Kalkulation individueller Angebote für den Kunden – unabhängig, ob er sich zuerst im Bankinstitut, bei der Versicherung oder beim Bausparträger meldet. Diese Szenarien sind spätestens dann zu realisieren, wenn All-Finanz-Angebote ins Web gestellt werden. Auch wenn nicht erreichbar ist, daß alle beteiligten Unternehmen, die zu dem auch noch über Niederlassungen, Vertriebspartner, Agenturen oder Makler agieren, einheitliche Dokumenten-Management-Systeme einführen, so müssen zumindest die Dokumenten- und Vorgangsaustauschformate, die dazugehörigen Meta-Daten und die Regeln, wie Vertraulichkeit, Datenschutz, Übertragungssicherheit, Archivierung und andere Details definiert und in Schnittstellen zwischen den Systemen abgebildet werden. Hier liegen die Vorteile von bereits vorhandenen Enterprise-Portals wie z.B. mySAP von SAP. Die gesamte Infrastruktur, Datenmodelle und Schnittstellen sind auf solche Verbundgeschäfte, wie die Abstimmung eines Produktes zwischen mehreren „Lieferanten“ und die Interaktion mit dem „Endverbraucher“, ausgelegt. Das Internet bietet hiermit auch Dritten, die nicht selbst eine Bank, eine Versicherung oder ein anderer Finanzdienstleister sind, Geschäfte zu machen. Allein mit der Gründung einer Online-Bank oder Online-Versicherung, die das herkömmliche Geschäft mit Internet-Mitteln nachbildet, ist es heute nicht mehr getan.
Von der realen Bank zur Handelsmarke
Bei der Zahl der in Gründung befindlichen Internet- und Online-Banken stellt sich zunehmend die Frage, ob jedes dieses Institute eigene Technik aufbauen muß oder ob es sich lohnt – bei entsprechender Sicherheit und Abgrenzung – diese Angebote virtuell auf vorhandenen Systemen von Rechenzentren ablaufen zu lassen. Ob dies sich dem Kunden jeweils als eigenständige Bank oder innerhalb einer "Bank Mall“ als ein Angebot von vielen präsentiert, ist hierbei unerheblich. Die virtuelle Welt des Internet läßt bereits heute in anderen Branchen Unternehmen zu reinen Handelsnamen werden. Beispiele lassen sich besonders eindrucksvoll in der Touristik-Branche finden. Es ist natürlich die Frage erlaubt, ob sich eine namhafte Bank mit Filialstruktur jemals auf eine Handelsmarke im Internet „reduzieren“ läßt – die Banken haben jedoch bereits selbst den Weg in diese Richtung beschritten. Kooperationen mit Internet-Portals wie Yahoo, AOL und anderen lassen Bankangebote wie jede andere Banner-Werbung nach Belieben auftauchen und verschwinden. Die großen Portale fühlen sich dabei bereits so mächtig, daß sie keine exklusiven Partnerschaften mit nur einer Bank eingehen. Die virtuelle „Bank Mall“ ist so schon fast Realität, die Angebote der Banken werden parallel und egalisiert dem Internet-Surfer präsentiert. Ohne Dokumenten-Management als Basis-Infrastruktur wird sich die Welt der Banken jedoch weder in die eine noch in die andere Richtung entwickeln.
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Der Einsatz von Dokumenten-Technologien in der Banken-Branche
Dr. Ulrich Kampffmeyer
PROJECT CONSULT Unternehmensberatung, Hamburg 2001
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